Good Limits from Bad Data - Límites de Control

Good Limits from Bad Data

                                                                                                               

¿Cuánto pierde su empresa por trabajar con procesos deficientes?

 

¿Cuánto pierde su empresa por trabajar con procesos deficientes?

Al avanzar hacia un modelo de excelencia operativa, una empresa primero debe identificar sus objetivos estratégicos, operativos y financieros, y luego construir un conjunto de métricas para medir el progreso y evaluar el desempeño en relación con los líderes de la industria.

Para los responsables de la toma de decisiones, el qué métricas medir y cómo implementar eficazmente cada una, en los análisis, puede ser una tarea difícil.

Dentro de las métricas más importantes para los ejecutivos, están:

• Costos de Calidad.
• Efectividad del Equipo (%)
• Cumplimiento de los productos o servicios (%).
• Envíos (productos) o entregas (servicios) a tiempo y completos.
• Introducción de nuevos productos y servicios.

De estas métricas, creemos que medir el costo de la calidad puede ser el más beneficioso para su organización, ya que mide los costos incurridos en la entrega de un producto de alta calidad. 

Muchas veces el costo de la calidad, se malinterpreta, ya que se con frecuencia son considerados en relación a la producción de productos defectuosos u otros problemas relacionados con el re-procesamiento, que son solo componentes de la fórmula general. 

Sin embargo, el costo total de la calidad se compone en realidad de dos costos separados: 

• Costo de buena calidad (Cost of Good Quality - CoGQ)
• Costo de mala calidad (Cost of Poor Quality - CoPQ). 

1. Los Costos de Buena Calidad (CoGP), 

Se relacionan con los costos incurridos para asegurar la calidad de los productos o servicios y prevenir la mala calidad. La CoPQ es una medición de los costos de falla incurridos en el diseño de un servicio o la producción de un producto.

A diferencia de la CoPQ, es mucho menos probable que una empresa mida la CoGQ. Estos son los costos en los que incurren las empresas al producir productos de calidad, como personas y software. Aunque estos costos pueden medirse de manera desigual, los ejecutivos y gerentes no suelen tenerlos en cuenta en la ecuación del costo de la calidad. 

Desglosado, el CoGQ se elabora a partir de dos variables diferentes: Costos de Evaluación (Appraisal Cost - AC) y Costos de Prevención (Prevention Cost - PC), lo que nos da la siguiente fórmula:

CoGQ = AC + PC

a. Costos de Evaluación (AC): % de los costos de Mano de Obra (personal), software y equipos enfocados en actividades de evaluación. 

Estos costos están asociados con la medición, evaluación y auditoría de productos o servicios, los costos de evaluación generalmente aseguran el cumplimiento de los estándares de calidad y los requisitos de desempeño. 

Para medir estos costos de manera efectiva, es útil dividirlos en tres categorías generales: 

• Costos de empleados
• Costos de software, y
• Costos de equipos. 

Esto permite a los ejecutivos y gerentes asignar un porcentaje a cada costo en relación con los ingresos totales.

b. Costos de Prevención (PC): % de los costos de Mano de Obra (personal), software y equipos enfocados en actividades de prevención.

Estos costos están asociados con las actividades diseñadas para prevenir la mala calidad de los productos o servicios. Las actividades que se incluyen en esta categoría incluyen la planificación de la calidad, la gestión de riesgos, las iniciativas del equipo de mejora continua, las acciones correctivas y preventivas y la gestión de auditorías. 

Son aquellos costos / inversiones que establecemos para hacerlo bien la primera vez. Se refieren a las capacitaciones, por ejemplo estructurar el modelo de prueba de errores, pilotos de preproducción / encuestas de servicios, diseño de nuevos procesos para adaptarnos a los cambios del mercado.

2. Los Costos de Mala Calidad (CoPQ), 

Cuantifican los costos de calidad tradicionales que miden las empresas. Estos incluyen desechos (errores), reelaboración (retrabajos) y materiales devueltos (servicios entregados sin recompra). Dado que estos costos surgen de problemas de la línea de producción (en el diseño o desarrollo del servicio), así como de los servicios externos empleados por las empresas, como el uso de la cadena de suministro, es importante identificar su origen en el cálculo. 

Una organización que origina procesos de mala calidad puede incurrir, arrastrar y acumular costos durante toda la cadena de valor. En general, el costo de la mala calidad (CoPQ) aumenta exponencialmente cuando un producto o servicio pasa por la cadena de valor, desde la creación hasta el consumo. 

Por ejemplo, evitar un defecto en el punto de origen podría costar $10 dólares, mientras que corregir un defecto al final de un proceso una vez que se ha agregado valor adicional podría costar $100 dólares, es decir, 10 veces más. Si no se detecta el defecto y el mismo producto o servicio llega a un cliente, el costo podría ser incluso mayor. 

Estos sobrecostos están compuestos por:

• Costos de garantía o reemplazo del producto o servicio.
• Lealtad perdida del cliente.
• Los negocios perdidos.

Lo que puede equivaler a varias veces el costo de corregir un defecto en una etapa temprana del proceso. 

Desglosado, el CoPQ se elabora a partir de dos variables diferentes: Costos de Fallas Internas (Internal Failure Costs - IFC) y Costos de Fallas Externas (External Failure Costs  - EFC), lo que nos da la siguiente fórmula:

CoPQ = IFC + EXC

a. Costos de Fallas Internas (IFC): IFC = Costos de desperdicios + Costos de reprocesamiento.

Son aquellos defectos detectados de manera interna: desechos, reelaboraciones y el tiempo invertido a un precio por de bajo del costo o a pérdida.

Factores que afectan a IFC:

• Debilidades en la estructura de la calidad (Corrective and Preventive Action - CAPA / Failure Mode and Effects Analysis - FMEA).
• Horarios de trabajo retrasados.
• Planificación deficiente de materiales y compromiso en la entrega del servicio.
• Escasez de materiales o de eficacia en el servicio.
• Tiempo de inactividad del personal.
• Revisión de materiales y niveles de servicio.
• Reingeniería / rediseño de productos o servicios.

b. Costos de Fallas Externas (EFC): Costos de productos devueltos (servicios deficientes) + Costos de garantía (acuerdos de niveles de servicio SLA) + Costos de retiro de productos (retención de clientes).

Son aquellos defectos detectados por los clientes, incluidos garantía, reemplazos, subsidios/provisiones, confiabilidad de un producto, insatisfacción por parte del cliente y pérdida de ganancias.

Factores que afectan al EFC:

• Mala gestión del servicio.
• Quejas de clientes no resueltas.
• Comunicación empresarial débil o deficiente.
• No conformidades medioambientales / de sostenibilidad.
• Eventos adversos de reputación o de lealtad.

Cambiando las actividades de calidad a las de prevención, Lean Six Sigma reduce los costos de fallas internas y externas, minimizando el costo total de la mala calidad. Una mayor inversión en prevención y evaluación es más que compensación por una reducción en los costos de fallas, por lo que el costo total de la baja calidad disminuye.

Los costos incurridos interna y externamente son causados no solo por defectos en los productos o servicios, sino también por ineficiencias en la cadena de valor y en los procesos. 

Para mejorar la fórmula de la Calidad, podemos usar metodologías como Lean Six Sigma, algunas de sus herramientas como las 5S e implementar una estrategia sostenida de Mejora Continua (PDCA).

Esta estabilización y estandarización de procesos se implementa por partes, en etapas, para no afectar el funcionamiento de la organización. 

EMD Consulting

info@emd.com.pe

www.emd.com.pe

Nuestras redes:

      

                    

Getting A Second Chance

Obteniendo una segunda oportunidad

El mundo oculto de las devoluciones minoristas

Todos hemos estado allí: haciendo cola en el mostrador de servicio de su distribuidor local, esperando devolver algo que ordenó o compró y que ya no desea. Después de emitir su reembolso y hacer una o dos preguntas mecánicamente, el cajero arroja su artículo sobre una pila de otras devoluciones para volver a archivar y revender. ¿Correcto? Incorrecto.

Contrariamente a la creencia popular, aproximadamente la mitad de los productos que devolvemos no se reabastecen.¹ "Mucha gente piensa que cuando devuelven algo, volverá a la venta", dijo Vicky Brock, CEO de Clear Returns, una plataforma inteligente de devoluciones. "Pero es posible que nunca vuelva a estar a la venta cuando se envíe de nuevo a distribución, reempaquetado, si está en condiciones de venta, podría haberse descontinuado o descontado. En algunos casos, simplemente se triturará²".

Si solo se reabastecen la mitad de los artículos devueltos, ¿qué le sucede a la otra mitad.? A menudo, los artículos se subastan a un mercado secundario con un fuerte descuento. Amazon, por ejemplo, vende artículos devueltos por la carga de pallets (pallet-load) a organizaciones de liquidación. Asumiendo que los productos son nuevos y originales, el pallet podría estar valorado en $ 4,000, pero vendido por solo $ 200³.

"Si parece una locura vender productos con grandes descuentos, tenga en cuenta que los productos que se encuentran en un almacén son un costo", dijo Alexis C. Madrigal, redactor de The Atlantic. “Entonces, ¿es necesaria la mano de obra para reempaquetar algo para reventa? Si Amazon, y otros minoristas dejan que otra compañía les pague algo, evitan esos costos y agregan algunos ingresos⁴”.

Los outlets o tiendas de 1 dólar, también compran productos devueltos a granel, eliminando los artículos buenos para revender en sus tiendas físicas. Y durante la última década más o menos, las ventas de este tipo se han duplicado, mientras que las ventas de subastas en línea han aumentado aproximadamente un 66%⁵. Este proceso se ha denominado la "cadena de suministro inversa" o “logística inversa”.

Pero a veces, es más barato para los minoristas tirar los artículos, razón por la cual cada año, más de 4 mil millones de libras de ropa terminan en los rellenos sanitarios. Eso equivale a que cada familia en los Estados Unidos lave una carga de ropa y luego la deseche⁶.

El Efecto

Según un informe de Appriss Retail, las ventas de la industria minorista alcanzaron $3.688 billones en 2018. Alrededor del 10% de eso fue devuelto⁷. Y si bien las devoluciones pueden parecer poco importantes, les cuesta a los minoristas mucho efectivo.

"El total de devoluciones de mercancías representa casi $ 369 mil millones en ventas perdidas para minoristas de EE. UU.", Dice el informe "Esto está cerca del valor de capitalización de mercado de Facebook⁸".

Los retornos también aumentan los costos de mano de obra porque los minoristas deben pagar a su personal para inspeccionar y reponer algunos de los artículos. Cuando proyectamos los retornos por fraude y abuso en el cálculo, los números son aún más sorprendentes. Appriss Retail, estima que el fraude minorista y el abuso, le cuestan a la industria minorista de los Estados Unidos $ 24 mil millones cada año⁹.

Mitigando Costos

Las cosas no siempre fueron tan malas. En el pasado, los minoristas tenían políticas de devolución mucho más estrictas, hasta el auge de las compras en línea. Con la conveniencia de comprar las 24 horas del día, los 7 días de la semana y la entrega en el mismo día, los minoristas tradicionales deben ofrecer incentivos, como devoluciones sin problemas, para mantener contentos a los clientes. Pero si bien los retornos sin problemas pueden aumentar la satisfacción del cliente, están perjudicando a los minoristas.

"Los minoristas enfrentan un gran desafío", dijo la escritora Lindsay Boyajian. "Los consumidores esperan devoluciones gratuitas, y las devoluciones inconvenientes disuaden al 80% de los compradores, según un estudio de ComScore. Sin embargo, los minoristas están luchando por ofrecer esto porque no pueden absorber el costo en sus resultados¹⁰".

Por ejemplo, en 2014, Amazon gastó $ 6,6 mil millones en envíos, pero recibió solo $ 3,1 mil millones en tarifas de envío¹¹. Pero como menciona Boyajian, los compradores evitan las devoluciones inconvenientes. Entonces, los minoristas deben tener cuidado con la forma en que mitigan esos costos y mejoran la cadena de suministro inversa.

"Por ejemplo, los minoristas tradicionales con tiendas en línea ahora ofrecen devoluciones en la tienda", dijo Boyajian. "Sesenta y dos por ciento de los compradores tienen más probabilidades de comprar en línea si pueden devolver el producto en el almacén. Esta política no solo reduce los costos de envío y devolución para los minoristas, sino que también impulsa a los compradores a la tienda. Una vez dentro, los compradores pueden participar y atraer para hacer compras adicionales¹²".

Otros minoristas se están enfocando en minimizar los retornos y en reducir los costos vendiendo los productos correctos a las personas adecuadas en primer lugar. Para hacer

esto, algunos están utilizando tecnología, como la realidad aumentada, para que los compradores en línea puedan "experimentar" los productos antes de comprarlos.

"Al refinar las primeras etapas del viaje de compras [del] comprador, tendrá clientes que tienen menos probabilidades de devolver sus productos, lo que resulta en costos más bajos", dijo Boyajian¹³.

Aún, otros están haciendo que el proceso de devolución sea más eficiente. En promedio, un minorista en línea tarda más de dos semanas para acreditar una devolución porque el proceso de devolución es demasiado manual¹⁴. Peter Sobotta, fundador y CEO de Return Logic, dijo que el proceso de devolución es una gran oportunidad para que los minoristas mejoren el servicio al cliente mediante la adopción de políticas de devolución más liberales, la implementación de software automatizado de gestión de devoluciones y realizar un seguimiento de quién devolvió los productos, qué se devolvió y por qué.

"Los consumidores se preocupan mucho más por las devoluciones de productos de lo que los minoristas parecen pensar", dijo Sobotta. “La implementación de procesos efectivos de devolución retribuye, en una mejor experiencia de marca, tanto en la satisfacción del cliente a corto plazo como en mejoras a largo plazo para comprender

y servicio a los clientes¹⁵".

—Compilado por Lindsay Dal Porto,

  editor asistente

QP Qualty Progress Jun 19 / qualityprogress.com

Mind Mapping Software - Quality Progress

               Mind Mapping Software

Queremos compartir esta Tabla de Softwares para crear / elaborar Mapas Mentales, que salió publicada en la revista QP (Quality Progress) del mes de Agosto 2019.

ASQ Publication: Fishbone Stories - Aug 19

http://asq.org/img/qp/123359-table1.png

de ASQ (American Society for Quality)

www.asq.org

www.qualityprogress.com

Lean_Banking

Lean Banking: aplicación de conceptos y herramientas Lean a la industria bancaria

Resumen

En los últimos años, y especialmente a raíz de la recesión económica mundial, los bancos han estado sujetos a crecientes presiones externas que, combinadas con sus limitaciones internas, llevaron a cambios estructurales y generaron varios desafíos con un impacto negativo en su actividad. Para prosperar en el nuevo entorno empresarial y garantizar una rentabilidad sostenible a medio y largo plazo, estas empresas se centran en la persecución de nuevas estrategias de gestión que proporcionan servicios más eficientes y rentables sin poner en peligro la calidad desde la perspectiva del cliente.

Citado como un enfoque holístico que apunta a lograr la excelencia operativa y crear más valor con menos recursos, los ejecutivos de servicios bancarios han considerado cada vez más la Administración Lean (Lean Management) como una solución adecuada para mejorar la ventaja competitiva y mejorar el rendimiento de los negocios bancarios. Pero a pesar de su éxito aclamado, especialmente cuando se aplica a las empresas de fabricación de donde proviene, el despliegue de Lean en una empresa de servicios (Lean in a Service Enterprice) aún plantea nuevos desafíos y obstáculos que pueden incluso comprometer su viabilidad.

El propósito de este documento es discutir la aplicación de los principios Lean a los servicios bancarios, incluidos sus desafíos, beneficios potenciales y factores críticos de éxito. La metodología utilizada fue una investigación de estudio de caso, en la que se describe y analiza un enfoque Lean en un entorno bancario real. Los hallazgos de este estudio muestran el gran potencial de la Administración Lean como medio para maximizar los procesos bancarios. Sin embargo, y como se indicó en estudios anteriores, para lograr un éxito sostenible y duradero, las prácticas magras deben ajustarse y convertirse en algo intrínseco a la cultura de las empresas.

Palabras clave: Industria bancaria, Lean Banking, Lean Management, Performance

1. Introducción

En los últimos años, la influencia de las fuerzas externas y las restricciones internas han fomentado un cambio de paradigma en la industria bancaria. La crisis financiera mundial afectó el entorno macroeconómico y, como consecuencia, afectó negativamente los resultados y las situaciones financieras de las empresas (Dimitras, et al., 2015), generó estrictas regulaciones gubernamentales y difundió un clima global de incertidumbre y desconfianza hacia los bancos. (Leyer & Moormann, 2014). Al mismo tiempo, existe la necesidad de hacer malabarismos con las perspectivas de desarrollo del modelo de relación con el cliente, para satisfacer las necesidades de los clientes modernos, y enfrentar crecientes presiones competitivas, especialmente con la aparición de nuevos actores y soluciones disruptivas en el mercado financiero (Staikouras Y Koutsomanoli-Fikipaki, 2006). Este nuevo entorno ha provocado un resurgimiento en la importancia de elevar el rendimiento comercial central de los bancos para reducir los costos operativos, pero aun así mantener una ventaja competitiva sostenible.

La mayoría de los bancos están provistos de procesos lentos y propensos a los errores, que contribuyen a la falta de flexibilidad, eficiencia, efectividad y capacidad de respuesta para enfrentar estos desafíos (Mathews y Muguntharajan, 2012). En consecuencia, se les lleva a buscar nuevas estrategias y modelos de gestión alternativos que permitan la creación de valor, disminuir el riesgo y la reducción del consumo de recursos, sin poner en peligro la calidad desde la perspectiva del cliente, a fin de garantizar una rentabilidad sostenible y mejorar su posición competitiva (Moyano-Fuentes & Macarena, 2012).

Como práctica que se enfoca en una mayor eficiencia operativa a través de la eliminación de desperdicios y la mejora continua, la gestión ágil se ha percibido cada vez más como una metodología efectiva que contribuye a las empresas a mejorar el rendimiento de sus negocios y prosperar en este entorno desafiante. Esta ideología de producción se dio a conocer por primera vez en la década de 1950 después de haber sido desarrollada e implementada con éxito en Toyota Motor Company. Al adoptar este nuevo sistema, en el momento conocido como Toyota Production System (TPS), la compañía pudo objetar la supremacía aparentemente occidental y se convirtió en el fabricante de automóviles más grande y exitoso. Desde entonces, ha sido continuamente desarrollado, mejorado y se ha convertido en una de las prácticas de gestión más destacadas y reconocidas en todo el mundo (Leyer & Moormann, 2014; Alsmadi, et al., 2012).

Lean se considera un paradigma con el potencial de crear más valor para los clientes, usando menos recursos. Al incorporar una colección de principios, conceptos y herramientas en los procesos de negocios, apunta a minimizar el desperdicio a lo largo de flujos de valor para proporcionar productos con mayor calidad y variedad a costos más bajos y plazos de entrega más cortos (Arfmann & Topolansky, 2014; Čiarnienė & Vienažindienė, 2012). Aunque no hay una definición universal unánime de este paradigma, existe una percepción consensual de su valor como un enfoque holístico y sostenible para los procesos de gestión de una organización (Arfmann y Topolansky, 2014; Văduva, 2011). Aspira a optimizar los costos, aumentar la calidad de los productos o servicios y mejorar la productividad (Alsmadi, et al., 2012; Văduva, 2011), aumentando así la agilidad, la flexibilidad y la ventaja competitiva de las empresas (Wang & Chen, 2010).

Aunque los orígenes de Lean provienen de las empresas de fabricación, se ha adoptado ampliamente en áreas no manufactureras (Vlachos, 2015). Sin embargo, y a pesar de su éxito ampliamente reconocido, su aplicación en entornos de negocios que difieren sustancialmente de la fabricación todavía presenta múltiples desafíos que pueden incluso comprometer su viabilidad. Por su aplicación en bancos, por ejemplo, se esperan enormes beneficios para toda la empresa. Pero, para alcanzar esos objetivos, se deben hacer todos los esfuerzos para ajustar los principios lean en el contexto del entorno laboral de los servicios bancarios y abordar sus principales particularidades (Leyer y Moormann, 2014).

Se han llevado a cabo varias investigaciones y estudios para comprender mejor, analizar y evaluar el despliegue de los principios Lean en la industria de servicios. Pero muy pocos han abordado específicamente la naturaleza y las características distintivas de los servicios bancarios. El objetivo de este documento es, por lo tanto, analizar el concepto de Lean Banking y su viabilidad como medio para maximizar el rendimiento de los procesos bancarios. Para lograr este objetivo principal, se realizó un estudio de caso para permitir la exploración de un enfoque lean para un entorno bancario real.

El documento está estructurado de la siguiente manera. La Sección 2 proporciona una descripción general de la difusión del paradigma “Lean en el Sector de Servicios”. La sección 3 se centra en la “Banca Lean” y sus características clave. La sección 4 describe y justifica la “Selección de la metodología de investigación”. La Sección 5 ofrece una presentación de un “Caso de Estudio” realizado e informa sobre sus principales conclusiones. En la sección 6 hay un sorteo de “Conclusiones y presentación de las limitaciones de la investigación”.

2. Servicios Lean

Según lo declarado por Alsmadi et al (2012), Lean se ha utilizado principalmente para mejorar los procesos de fabricación, pero se está aplicando cada vez más a una amplia gama de operaciones de servicio.

La importancia destacada de centrarse en la industria de servicios se refleja en el aumento de su participación en el producto interno bruto (PIB) de los países de todo el mundo, con especial prominencia en las economías más grandes del mundo (Portioli-Staudacher, 2010). Además, también hay una sensación de mayores oportunidades de mejora en el sector terciario (Alsmadi, et al., 2012; Laureani, 2012). En comparación con el área de fabricación, el nivel de productividad en los servicios ha sido decepcionante (Suárez-Barraza, et al., 2012). Y mientras que las industrias manufactureras se consideran progresivas y eficientes, las industrias de servicios son percibidas como primitivas e ineficientes (Canel, et al., 200).

Con las crecientes presiones externas, especialmente debido al contexto económico actual, el aumento, la creciente competitividad en los mercados globales y la evolución de las expectativas de los clientes, las empresas de servicios tienen el reto de aumentar la flexibilidad, mejorar la calidad y ser lo más eficientes y rentables posible (Suárez-Barraza , et al., 2012). De ahí los crecientes esfuerzos por encontrar soluciones rentables que permitan a las organizaciones lograr mejoras a largo plazo en toda la empresa.

Womack y Jones fueron algunos de los primeros autores en proponer el despliegue de principios Lean en el sector terciario (Poksinska, 2010). Los investigadores Bowen y Youngdahl también son citados como pioneros en este ámbito, ya que realizaron el primer conjunto de estudios de casos de servicios Lean y publicaron sus respectivos resultados. Desde entonces, el paradigma ha ido evolucionando y se ha extendido a diferentes tipos de servicios como el cuidado de la salud (Machado y Leitner, 2010; Kim, et al., 2006), los servicios financieros (Mathews y Muguntharajan, 2012; Văduva, 2011) y el público Servicios (Suárez-Barraza, et al., 2009), entre otros.

La industria de servicios está establecida por sus propias características, que la diferencian de la fabricación. En consecuencia, la aplicación de los principios Lean, que se deriva de una base de fabricación de productos, a las empresas de servicios abarca nuevas limitaciones y plantea nuevos desafíos. Las características distintivas clave de los servicios se pueden resumir en (Canel, et al., 200; Arfmann & Topolansky, 2014):

1. Inseparabilidad. Como la mayoría de los servicios requieren producción y consumo simultáneos, el cliente participa activamente en el proceso de producción.

2.  Intangibilidad. Un atributo que se refiere a la imposibilidad de capturar un servicio de la misma manera en que se pueden detectar los bienes.

3.  Perecibilidad. Define la incapacidad para almacenar servicios, lo que conduce a una mayor precaución ante la fluctuación de la demanda.

4.  Variabilidad. Esto define la singularidad subyacente a cada evento y la falta de coherencia resultante al proporcionar un servicio. Como mencionó Canel et. al (2000) "la calidad de un servicio puede variar de un proveedor a otro, de un cliente a otro y de un día a otro".

Por lo tanto, para lograr una transformación Lean exitosa en un entorno de servicio, deben tenerse en cuenta estas características distintivas y las posibles inconsistencias teóricas planteadas. Según lo expresado por los autores Arfmann y Topolansky (2014), es una falacia suponer que un modelo completamente desarrollado para el sector manufacturero se puede aplicar y trabajar en servicios, un ajuste que se requiere.

En la fabricación, el paradigma Lean ya es una práctica de gestión bien establecida y muy aclamada. Pero en lo que respecta a su expansión a nuevas áreas difíciles como servicios, investigaciones y aplicaciones exitosas que proporcionan marcos específicos, prácticos e integrados que abordan adecuadamente sus atributos, son aún escasos (Leite & Viera, 2015; Suárez-Barraza, et al., 2009). Mientras que algunas compañías de servicios experimentan transformaciones Lean exitosas, otras exhiben esfuerzos fragmentados y, en consecuencia, no logran los resultados esperados. Lo que sugiere que los factores clave para el éxito en esta área residen en el enfoque estratégico adoptado en un escenario específico.

3. Lean Banking

 En la banca, como en otras áreas, el objetivo principal del negocio es lograr operaciones rentables y satisfacer las expectativas de los clientes al tiempo que proporciona servicios eficientes, confiables y asequibles. Estos últimos años, esta industria ha sido notoria por las sucesivas enmiendas impulsadas por múltiples fuerzas de cambio. Los principales impulsores de este cambio están interrelacionados y se pueden resumir en:

1.    La globalización. Lo que se refiere a la creciente integración de los mercados financieros internacionales y la consiguiente necesidad de los bancos de expandir sus operaciones, sucursales físicas y subsidiarias a países extranjeros (Cetorelli y Goldberg, 2012).

2.    La desregulación. El proceso gradual de reducción de la regulación que tiene efectos en la actividad bancaria y el desempeño económico.

3.  Universalización. Con respecto a la liberalización económica, la globalización y la desregulación financiera, la competitividad en el sector financiero ha aumentado significativamente (Zafar, 2012). Como consecuencia, los bancos están ampliando cada vez más su gama de servicios financieros ofrecidos para mantener su posición competitiva y participación de mercado (Zafar, 2012).

4.    La innovación. Para cumplir con las expectativas cambiantes de los clientes, consolidar su ventaja competitiva y aprovechar las oportunidades creadas por las mejoras e innovaciones tecnológicas, los bancos han realizado esfuerzos constantes para innovar sus productos y servicios (Akhisar, et al., 2015).

5.    Concentración. En muchos países, durante los últimos años, ha habido un aumento en la concentración dentro de la industria bancaria que tiene implicaciones en sus actividades (Santillán-Salgado, 2011).

Además, la recesión económica experimentada en todo el mundo desde 2008 afectó a esta industria y planteó nuevos cambios y desafíos, como la falta de confianza de los clientes y la generación de nuevas acciones regulatorias.

Con respecto al entorno cambiante, los bancos se dedican cada vez más a dar forma a su negocio y buscar nuevas estrategias para hacer frente a los nuevos desafíos que surgen. Como una práctica conocida por promover la excelencia operativa y proporcionar grandes beneficios sin incurrir en grandes inversiones, la metodología Lean se ha percibido cada vez más como una solución adecuada para satisfacer las necesidades de los bancos. El despliegue de herramientas y conceptos Lean en el entorno bancario dio lugar al término Lean Banking.

Según lo citado por Hatzakis et al. (2010) "los servicios representan una gran categoría que abarca empresas tan diversas como establecimientos minoristas, empresas de transporte, (...) bienes raíces y atención médica". Esta amplia variedad obliga a un enfoque personalizado para satisfacer las necesidades de cada tipo de empresas de servicios. Por ejemplo, los bancos como otras compañías de servicios financieros se ocupan principalmente de transacciones financieras que originan y facilitan (Hatzakis, et al., 2010), pero incluso entre ellas hay particularidades que deben abordarse adecuadamente. Los servicios bancarios se distinguen ampliamente por su alto volumen y heterogeneidad de clientes, las relaciones contractuales a largo plazo entre clientes y empresas (Hatzakis, et al., 2010), la mentalidad de silo, la descentralización de actividades en la parte frontal y posterior y el alto grado de empleados. Independencia en la toma de decisiones.

Estas características bancarias distintivas, junto con la naturaleza de los servicios compartidos mencionados en la sección 2, pueden imponer nuevos desafíos en la implementación Lean.

Los silos de la organización, por ejemplo, cuando se combinan con actividades descentralizadas y la cantidad de especialistas requeridos para ciertas operaciones bancarias contribuyen a una mayor complejidad en la coordinación de las actividades de procesos y, por lo tanto, interrumpen el logro del flujo continuo que debería tener una empresa Lean. La mentalidad de silo también inhibe la percepción de una organización como un todo. Cada departamento o función se enfoca exclusivamente en minimizar el desperdicio directamente relacionado con los productos que producen, subestimando la verdadera dimensión del desperdicio en la perspectiva de los clientes. En lo que respecta a su naturaleza, los bancos también son conocidos por su falta de estandarización (Alsmadi, et al., 2012), una herramienta clave en la administración Lean (Machado y Leitner, 2010).

Otro objetivo fundamental de esta metodología es eliminar el desperdicio, las actividades sin valor agregado, también llamadas muda, en japonés. Las posibles mudas identificadas en este tipo de servicios pueden deberse a la falta de procedimientos estandarizados, brindando a los clientes más opciones que las valoradas, con puntos de aprobación múltiples e innecesarios, tiempo de inactividad de los sistemas de información y tiempo de espera de información o aprobación, entre otros. La intangibilidad de los servicios afecta la percepción, la medición y, por tanto, la reducción de estas ineficiencias. Toyota desarrolló un modelo, llamado “House of TPS”, que representa gráficamente la combinación de conceptos Lean para lograr un sistema realmente Lean. La representación es intrínseca de que, como sistema interno, un sistema Lean es tan fuerte como su parte más débil (Liker & Morgan, 2006), lo que refuerza la importancia de cada elemento y logra un efecto sinérgico entre ellos para una implementación Lean exitosa. No reconocer este hecho e insistir en una visión o comprensión limitada de la administración Lean es una de las principales causas de los esfuerzos fallidos (Losonci, et al., 2011).

Las diferencias en comparación con la fabricación significan que hay una complejidad significativa al tratar de transponer estos conceptos y herramientas a un entorno bancario. Dispuestos a replicar el éxito experimentado en la fabricación, varios investigadores han estado tratando de comprender el valor o el propósito de cada concepto o herramienta Lean en los servicios. Según una investigación realizada por Leite et al. (2015) las cuatro herramientas más utilizadas y adaptadas y aplicadas al servicio Lean son:

•          Mapeo de flujo de valor (VSM),
•          Balanceo de producción (heijunka),
•          Justo a tiempo (JIT), y
•          Estandarización 5S.

VSM es una herramienta visual que admite la identificación de desechos al mejorar la comprensión del flujo de trabajo, Heijunka permite la supresión de la variación de la carga de trabajo y, por lo tanto, promueve una mayor estabilidad, JIT es una filosofía que busca eliminar el desperdicio y, finalmente, la estandarización 5S es un método de organización en el lugar de trabajo.

Múltiples bancos internacionales como BNP Paribas y Bank of America han aplicado conceptos y herramientas Lean a sus operaciones. Una revisión de la literatura destacó los siguientes beneficios de este tipo de implementaciones lean (Văduva, 2011; Lasater Institute, 2008; Accenture, 2010):

•          Reducciones de tiempo de entrega;
•          Mayor calidad de los servicios;
•          Productividad incrementada;
•          Reducción de costo;
•          Ganancia de ventaja competitiva;
•          Mayor satisfacción del cliente.

Los autores Womack y Jones (1996) describieron cinco Principios Lean: especificar el valor desde la perspectiva de los clientes, comprender el flujo de valor, mejorar el flujo, producir basándose en la atracción de los clientes y esforzarse por lograr la perfección. Teniendo en cuenta esos principios, características bancarias y reflexiones de múltiples estudios de investigación (Losonci, et al., 2011; Leyer & Moormann, 2014; Christodoulou, 2008; Vyas, et al., 2015), los factores críticos de éxito para una inclinación holística La implementación bancaria se puede resumir de la siguiente manera:

•          Segmentación y enfoque del cliente;
•          Identificación de drivers de valor;
•          Diagnóstico y análisis del estado actual de las empresas.
•          Definición de una visión y objetivos compartidos;
•          Elevar la conciencia y la conciencia; Empoderamiento y capacitación de los empleados;
•          Compromiso de la alta dirección;
•          Implementación gradual;
•          Medir el éxito y compartir los resultados;
•          Creando una cultura Lean.

4. Metodología

Además de la revisión de la literatura, el presente documento se desarrolló sobre la base de un caso de estudio, un método de investigación con prominencia creciente en el campo de la educación y las ciencias sociales. Según lo citado por Ying (2009), esta metodología "permite que una investigación conserve características holísticas y significativas de los eventos de la vida real", ya que intenta comprenderlos, explorarlos o describirlos. Un estudio explicativo investiga un mayor conocimiento sobre un fenómeno particular para sustentar una teoría, un estudio exploratorio tiene como objetivo identificar los vínculos ocasionales entre los factores que contribuyen a la ocurrencia de ciertos eventos y, finalmente, un estudio descriptivo proporciona una representación precisa del fenómeno que se está estudiando (Meirinhos & Osório, 2010).

El estudio de caso realizado en el desarrollo de este documento fue tanto descriptivo como exploratorio. Teniendo en cuenta la falta de ejemplos prácticos y el escaso conocimiento de la banca Lean, es importante no solo proporcionar una descripción que pueda servir de base para otras implementaciones de la banca Lean, sino también realizar un análisis crítico para ayudar a desarrollar y fortalecer la teoría.

5. Estudio de caso

El estudio de caso en esta investigación es un proyecto práctico para simplificar y mejorar el rendimiento operacional de un proceso de banca central. La compañía de casos es uno de los bancos portugueses más grandes, que tiene más de 2 millones de clientes.

Al ofrecer una amplia gama de productos y servicios bancarios y financieros, el banco no solo ha consolidado su posición en Portugal, sino que también es una institución de referencia en otros países. Durante muchos años, el banco siguió siendo rentable y reveló una tendencia positiva de crecimiento en los mercados en los que opera. Sin embargo, el estallido de la crisis financiera mundial planteó nuevas adversidades, como la pérdida de confianza de los clientes y la reducción de los márgenes de beneficio. Como resultado, el banco tuvo que recapitalizarse y, en contrapartida, se vio obligado a cumplir un estricto plan de reestructuración. Más que nunca, se presionó a la institución para que revisara su modelo operativo con el fin de agilizar sus procesos y lograr una reducción de costos efectiva sin comprometer su ventaja competitiva. En este escenario, Lean se percibió como una de las estrategias de gestión capaces de ayudar al banco a prosperar.

Los pasos que el equipo del proyecto tomó antes de la implementación lean fueron los siguientes:

1.    Procesos de priorización;

2.    Selección de agentes de cambio (empleados del banco);

3. Análisis del proceso preliminar (a través de un recorrido por Gemba e investigación documental).

Después de estos pasos se identificaron las oportunidades de mejora y la propuesta de soluciones adecuadas. Finalmente, hubo una selección final de las soluciones a implementar, manejadas por la alta dirección. A lo largo de todo el enfoque hubo una activa participación de los empleados del banco de diferentes departamentos y el apoyo de la alta gerencia.

Con el objetivo de mejorar un proceso que proporcionaría un impacto positivo y significativo en el banco, la priorización de los procesos se basó en los resultados de una encuesta que consultó a los empleados de la oficina principal sobre los procesos más críticos. Estos empleados tenían que elegir hasta tres procesos que, en su perspectiva, tenían mayores oportunidades de mejoras adicionales. Como se muestra en la figura 1, se destacaron claramente dos procesos, los procesos de apertura y mantenimiento de la cuenta. No obstante, en el presente estudio el enfoque se mantendrá en este último.

El mantenimiento de la cuenta del cliente es una de las operaciones bancarias que fomenta el establecimiento de una relación a largo plazo entre el banco y el cliente. Abarca todos los cambios que un cliente puede desear o está obligado a realizar para administrar su cuenta bancaria a su voluntad. El proceso requiere la coordinación entre los empleados de la oficina central y posterior y se realiza generalmente a través de una aplicación de software. Sus operaciones incluyen principalmente la recopilación de documentos del cliente, el escaneo y la indexación, la impresión de documentos tales como los términos y condiciones y el llenado de formularios. Para minimizar el riesgo operacional y garantizar la validez de las operaciones, existen múltiples puntos de validación y aprobación durante todo el proceso.

Al analizar el proceso, el equipo del proyecto identificó que tenía una tasa de retorno del 28%. Como se presenta en la figura 2, otra investigación reveló que las principales causas fueron la entrada de datos incompletos o incorrectos y los errores detectados en el escaneo o la indexación de documentos.

 Para un diagnóstico preciso del estado actual del proceso, el equipo del proyecto también analizó con más detalle la encuesta realizada y realizó un mapeo de la cadena de valor que involucra directamente a los empleados.

Además de respaldar la selección del proceso con mayor margen de mejora desde la perspectiva de los empleados, la encuesta realizada también permitió identificar sus principales factores de ineficiencia, ya que también se pidió a cada empleado que justificara su selección. Los argumentos planteados fueron analizados en detalle y clasificados en cinco categorías principales. La Figura 3 ilustra el porcentaje de cada factor mencionado en todas las respuestas.

Para el mapeo de la cadena de valor, el proceso se dividió en dos subprocesos, el mantenimiento de los datos del cliente y el mantenimiento de los detalles de la cuenta del cliente. En las figuras 4 y 5 se presentan los mapas de flujo de valor simplificado obtenidos para cada subproceso.

Estas representaciones detalladas permitieron la identificación de varias oportunidades de mejora. Teniendo en cuenta estas y otras oportunidades identificadas en las diferentes etapas de diagnóstico y análisis, se creó un diagrama Ishikawa, como se muestra en la figura 6.

Las oportunidades de mejora se sistematizaron en cinco categorías y para cada una se definieron múltiples soluciones que se resumen a continuación:

1.    Métodos de trabajo. Para enfrentar la falta de métodos de trabajo consistentes y estandarizados, se propusieron múltiples plantillas, listas de verificación y el establecimiento de las mejores prácticas a seguir.

2.    La tecnología. Para llevar a cabo cierta operación el proceso mostró falta de apoyo tecnológico adecuado. Como resultado, era mucho más lento y propenso a errores de lo que podría ser. Las soluciones propuestas a este respecto fueron adaptar las tecnologías relevantes que ya se utilizan en otros procesos y desarrollar la aplicación de software utilizada, con el objetivo de agregar nuevas funcionalidades que permitan un mejor monitoreo de procesos, automatizar ciertas tareas de llenado de formularios y minimizar errores.

3.    La burocracia. Con respecto a la burocracia detectada en este proceso, es importante distinguir las formalidades utilizadas en exceso y las que son esenciales, para minimizar el riesgo operacional, por ejemplo. Después de un análisis exhaustivo, hubo una propuesta para eliminar todos los puntos de validación y aprobación considerados prescindibles y mantener al mínimo todos los procedimientos administrativos.

4.    La innovación. Teniendo en cuenta la creciente competitividad del mercado y el surgimiento de soluciones innovadoras, es fundamental mantenerse al día con las nuevas tendencias y encontrar nuevas formas de hacer negocios al mismo tiempo que se siguen satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes en evolución, a fin de preservar la ventaja competitiva. En este escenario, la solución propuesta fue un mayor uso de los canales en línea para realizar gran parte del proceso. También se propuso la incorporación de dispositivos modernos para capturar imágenes y así permitir la eliminación de tareas de escaneo.

5.    Calidad. Con respecto a la promoción de una mayor calidad en todas las operaciones y la consiguiente reducción de la tasa de retorno, se pueden aplicar varias soluciones mencionadas anteriormente, especialmente el establecimiento de los mejores métodos de trabajo y la recurrencia a la tecnología para minimizar los errores.

Con esta implementación de las soluciones propuestas, se espera que el tiempo de procesamiento y la tasa de retorno del proceso disminuyan y la eficiencia debería aumentar significativamente. En la figura 7, el potencial máximo estimado, en términos de reducción de FTE (equivalente a tiempo completo), con este enfoque basado en el método Lean presentado:

Actualmente, después de implementar ganancias rápidas exclusivamente, que representan el 30% de todas las soluciones propuestas, el banco ya ha logrado una reducción del 25% de los resultados ajustados estimados.

6. Conclusiones

El presente documento se ha desarrollado para discutir la aplicación de conceptos y herramientas Lean en un entorno bancario real. El estudio de caso realizado incluyó el diseño de un enfoque Lean ajustado y adecuado a la realidad de uno de los bancos portugueses más grandes. El enfoque diseñado se basó en múltiples factores críticos de éxito identificados en la revisión de la literatura, como el diagnóstico del estado actual, el empoderamiento de los empleados, el compromiso de la alta gerencia y la implementación gradual, pero no contempló completamente a los demás. Los principales conceptos Lean que guiaron el enfoque fueron la minimización del desperdicio, la estandarización del trabajo, el trabajo en equipo y el flujo continuo. En cuanto a las herramientas Lean empleadas en el mapeo de la cadena de valor, se debe resaltar la caminata de Gemba y la lluvia de ideas.

Los hallazgos del estudio realizado revelaron que un enfoque basado en Lean tiene potencial para promover una mayor eficiencia operativa de un proceso bancario, sin embargo, no es suficiente para lograr una verdadera empresa lean. Actualmente, después de una implementación parcial de las soluciones propuestas dentro del proyecto lean realizado, el banco ha experimentado varios beneficios en el proceso analizado y mejorado. Sin embargo, el enfoque utilizado no fue holístico, lo que significa que no se creó una cultura magra en el banco y que otras áreas se mantuvieron exactamente iguales. Al continuar difundiendo las prácticas lean en todo el banco, los resultados experimentados ganan un mayor impulso y se puede crear más valor para los clientes.

Los 7 desperdicios del sector bancario: Lean Banking

Hay datos irrefutables: los bancos que han apostado por el Sistema Lean en sus procesos han recortado costes hasta un 30% y tiempos de entrega y errores hasta un 80%.

Taichii Ohno identificó 7 desperdicios aplicables a cualquier proceso. Vamos a ver en banca cómo serían estos desperdicios:

1.    Esperas: Procesos que necesitan de autorización. Información que no llega. Operaciones que se retrasan no cumpliendo plazos. Al final el perjudicado siempre es el cliente.

2.    Movimiento: Siéntese en una banquita cómoda en cualquier entidad bancaria, observe: al personal del banco con papeles en la mano que van y vienen. Búsqueda de documentos en impresoras alejadas. Personal en ventanilla que sale para buscar algún formulario, etc.

3.    Defectos: ¿Qué ocurre si cumplimentamos mal un formulario? Cuando se revisa (pasado un tiempo), alguien detecta el error confirmándolo y luego hay que corregirlo. Esto es un “defecto en el proceso”. Si cuando un cliente entrega la documentación se revisa en el momento y se identifican posibles errores, evitamos ese “retrabajo”.

4.    Sobreprocesos: Duplicar alguna actividad o bien que por costumbre o rutina no se haya mejorado algún proceso. Quizás si el cliente quiere una información somera sobre algún producto, no hay que realizar una presentación con gráficos y fotos de colores. La idea es optimizar el tiempo y los recursos y no hacer de un proceso simple algo largo en el tiempo innecesariamente.

5.    Inventarios: Acumulación de papel, productos que son obsoletos pero que las organizaciones no se deshacen de ello. Es decir, exceso de materia prima. En un banco te pueden ofrecer un producto, enseñarte un díptico y darse cuenta a los 15 minutos que es antiguo; que ya hay un producto novedoso y que existe un díptico con la información más actualizada (y que no teníamos a mano). Un mal inventario puede dar lugar también a errores.

6.    Sobreproducción: Se hace una campaña de un nuevo producto y se le ofrece a todo el mundo indiscriminadamente. Una campaña bien diseñada y yendo al perfil adecuado de cliente aumentaría la probabilidad de éxito y no “desgastaría” con llamadas innecesarias a clientes no potenciales.

7.    Habilidades personales: Las personas son recursos que no se utilizan convenientemente. Seguro que muchos empleados de banca podrían aportar mucho en los procesos y proponer mejoras. No aprovechar la experiencia del equipo para identificar, informar y resolver procesos llenos de desperdicios, es un desperdicio en sí mismo.

¿Qué ocurriría si un banco fuera Lean?

•      Mejoraría su rentabilidad al aumentar su productividad y reducir costes

•      Aumentarían los ingresos por tener más recursos y tiempo para realizar acciones comerciales y venta de productos

•      Se reducirían los errores y los tiempos de respuesta al cliente

•      Al estandarizar los procesos se aceleran las gestiones y se reduciría el riesgo en las operaciones

•      Tendrían clientes bien atendidos y satisfechos creando ese vínculo de fidelización y que al final contribuye a captar nuevos clientes

Estos fallos o carencias en la banca que no es Lean se ve de manera clara en situaciones de fusiones o absorciones entre entidades bancarias; si tuvieran procesos bien definidos, estandarizados y robustos, el tránsito sería más llevadero para la organización de forma global y para el equipo humano que trabajaría con mayor soltura. Sin duda la rentabilidad de la banca hoy en día va a depender de un sistema de Mejora Continua sin él no innovarán ni ganarán una mayor participación en el mercado.

por LeanSis Productividad / Lean Magazine