Lean
Banking: aplicación de conceptos y herramientas Lean a la industria bancaria
Resumen
En los últimos años, y especialmente a raíz de la
recesión económica mundial, los bancos han estado sujetos a crecientes
presiones externas que, combinadas con sus limitaciones internas, llevaron a
cambios estructurales y generaron varios desafíos con un impacto negativo en su
actividad. Para prosperar en el nuevo entorno empresarial y garantizar una
rentabilidad sostenible a medio y largo plazo, estas empresas se centran en la
persecución de nuevas estrategias de gestión que proporcionan servicios más
eficientes y rentables sin poner en peligro la calidad desde la perspectiva del
cliente.
Citado como un enfoque holístico que apunta a
lograr la excelencia operativa y crear más valor con menos recursos, los
ejecutivos de servicios bancarios han considerado cada vez más la Administración Lean (Lean Management)
como una solución adecuada para mejorar la ventaja competitiva y mejorar el
rendimiento de los negocios bancarios. Pero a pesar de su éxito aclamado,
especialmente cuando se aplica a las empresas de fabricación de donde proviene,
el despliegue de Lean en una empresa de servicios (Lean in a Service Enterprice) aún plantea nuevos desafíos y
obstáculos que pueden incluso comprometer su viabilidad.
El propósito de este documento es discutir la
aplicación de los principios Lean a los servicios bancarios, incluidos sus
desafíos, beneficios potenciales y factores críticos de éxito. La metodología
utilizada fue una investigación de estudio de caso, en la que se describe y
analiza un enfoque Lean en un entorno bancario real. Los hallazgos de este
estudio muestran el gran potencial de la Administración
Lean como medio para maximizar los procesos bancarios. Sin embargo, y como
se indicó en estudios anteriores, para lograr un éxito sostenible y duradero,
las prácticas magras deben ajustarse y convertirse en algo intrínseco a la
cultura de las empresas.
Palabras clave: Industria bancaria, Lean Banking,
Lean Management, Performance
1. Introducción
En los últimos años, la influencia de las fuerzas
externas y las restricciones internas han fomentado un cambio de paradigma en
la industria bancaria. La crisis financiera mundial afectó el entorno
macroeconómico y, como consecuencia, afectó negativamente los resultados y las
situaciones financieras de las empresas (Dimitras, et al., 2015), generó
estrictas regulaciones gubernamentales y difundió un clima global de
incertidumbre y desconfianza hacia los bancos. (Leyer & Moormann, 2014). Al
mismo tiempo, existe la necesidad de hacer malabarismos con las perspectivas de
desarrollo del modelo de relación con el cliente, para satisfacer las
necesidades de los clientes modernos, y enfrentar crecientes presiones competitivas,
especialmente con la aparición de nuevos actores y soluciones disruptivas en el
mercado financiero (Staikouras Y Koutsomanoli-Fikipaki, 2006). Este nuevo
entorno ha provocado un resurgimiento en la importancia de elevar el
rendimiento comercial central de los bancos para reducir los costos operativos,
pero aun así mantener una ventaja competitiva sostenible.
La mayoría de los bancos están provistos de
procesos lentos y propensos a los errores, que contribuyen a la falta de
flexibilidad, eficiencia, efectividad y capacidad de respuesta para enfrentar
estos desafíos (Mathews y Muguntharajan, 2012). En consecuencia, se les lleva a
buscar nuevas estrategias y modelos de gestión alternativos que permitan la
creación de valor, disminuir el riesgo y la reducción del consumo de recursos,
sin poner en peligro la calidad desde la perspectiva del cliente, a fin de
garantizar una rentabilidad sostenible y mejorar su posición competitiva
(Moyano-Fuentes & Macarena, 2012).
Como práctica que se enfoca en una mayor eficiencia
operativa a través de la eliminación de desperdicios y la mejora continua, la
gestión ágil se ha percibido cada vez más como una metodología efectiva que
contribuye a las empresas a mejorar el rendimiento de sus negocios y prosperar
en este entorno desafiante. Esta ideología de producción se dio a conocer por
primera vez en la década de 1950 después de haber sido desarrollada e
implementada con éxito en Toyota Motor Company. Al adoptar este nuevo sistema,
en el momento conocido como Toyota Production System (TPS), la compañía pudo
objetar la supremacía aparentemente occidental y se convirtió en el fabricante
de automóviles más grande y exitoso. Desde entonces, ha sido continuamente
desarrollado, mejorado y se ha convertido en una de las prácticas de gestión
más destacadas y reconocidas en todo el mundo (Leyer & Moormann, 2014;
Alsmadi, et al., 2012).
Lean se considera un paradigma con el potencial de
crear más valor para los clientes, usando menos recursos. Al incorporar una
colección de principios, conceptos y herramientas en los procesos de negocios,
apunta a minimizar el desperdicio a lo largo de flujos de valor para
proporcionar productos con mayor calidad y variedad a costos más bajos y plazos
de entrega más cortos (Arfmann & Topolansky, 2014; Čiarnienė &
Vienažindienė, 2012). Aunque no hay una definición universal unánime de este
paradigma, existe una percepción consensual de su valor como un enfoque
holístico y sostenible para los procesos de gestión de una organización (Arfmann
y Topolansky, 2014; Văduva, 2011). Aspira a optimizar los costos, aumentar la
calidad de los productos o servicios y mejorar la productividad (Alsmadi, et
al., 2012; Văduva, 2011), aumentando así la agilidad, la flexibilidad y la
ventaja competitiva de las empresas (Wang & Chen, 2010).
Aunque los orígenes de Lean provienen de las
empresas de fabricación, se ha adoptado ampliamente en áreas no manufactureras
(Vlachos, 2015). Sin embargo, y a pesar de su éxito ampliamente reconocido, su
aplicación en entornos de negocios que difieren sustancialmente de la
fabricación todavía presenta múltiples desafíos que pueden incluso comprometer
su viabilidad. Por su aplicación en bancos, por ejemplo, se esperan enormes
beneficios para toda la empresa. Pero, para alcanzar esos objetivos, se deben
hacer todos los esfuerzos para ajustar los principios lean en el contexto del
entorno laboral de los servicios bancarios y abordar sus principales
particularidades (Leyer y Moormann, 2014).
Se han llevado a cabo varias investigaciones y
estudios para comprender mejor, analizar y evaluar el despliegue de los
principios Lean en la industria de servicios. Pero muy pocos han abordado
específicamente la naturaleza y las características distintivas de los
servicios bancarios. El objetivo de este documento es, por lo tanto, analizar
el concepto de Lean Banking y su viabilidad como
medio para maximizar el rendimiento de los procesos bancarios. Para lograr este
objetivo principal, se realizó un estudio de caso para permitir la exploración
de un enfoque lean para un entorno bancario real.
El documento está estructurado de la siguiente
manera. La Sección 2 proporciona una descripción general de la difusión del
paradigma “Lean en el Sector de Servicios”. La sección 3 se centra en la “Banca
Lean” y sus características clave. La sección 4 describe y justifica la “Selección
de la metodología de investigación”. La Sección 5 ofrece una presentación de un
“Caso de Estudio” realizado e informa sobre sus principales conclusiones. En la
sección 6 hay un sorteo de “Conclusiones y presentación de las limitaciones de
la investigación”.
2. Servicios Lean
Según lo declarado por Alsmadi et al (2012), Lean
se ha utilizado principalmente para mejorar los procesos de fabricación, pero
se está aplicando cada vez más a una amplia gama de operaciones de servicio.
La importancia destacada de centrarse en la
industria de servicios se refleja en el aumento de su participación en el
producto interno bruto (PIB) de los países de todo el mundo, con especial
prominencia en las economías más grandes del mundo (Portioli-Staudacher, 2010).
Además, también hay una sensación de mayores oportunidades de mejora en el
sector terciario (Alsmadi, et al., 2012; Laureani, 2012). En comparación con el
área de fabricación, el nivel de productividad en los servicios ha sido
decepcionante (Suárez-Barraza, et al., 2012). Y mientras que las industrias
manufactureras se consideran progresivas y eficientes, las industrias de
servicios son percibidas como primitivas e ineficientes (Canel, et al., 200).
Con las crecientes presiones externas, especialmente
debido al contexto económico actual, el aumento, la creciente competitividad en
los mercados globales y la evolución de las expectativas de los clientes, las
empresas de servicios tienen el reto de aumentar la flexibilidad, mejorar la
calidad y ser lo más eficientes y rentables posible (Suárez-Barraza , et al.,
2012). De ahí los crecientes esfuerzos por encontrar soluciones rentables que
permitan a las organizaciones lograr mejoras a largo plazo en toda la empresa.
Womack y Jones fueron algunos de los primeros
autores en proponer el despliegue de principios Lean en el sector terciario
(Poksinska, 2010). Los investigadores Bowen y Youngdahl también son citados
como pioneros en este ámbito, ya que realizaron el primer conjunto de estudios
de casos de servicios Lean y publicaron sus respectivos resultados. Desde
entonces, el paradigma ha ido evolucionando y se ha extendido a diferentes
tipos de servicios como el cuidado de la salud (Machado y Leitner, 2010; Kim,
et al., 2006), los servicios financieros (Mathews y Muguntharajan, 2012;
Văduva, 2011) y el público Servicios (Suárez-Barraza, et al., 2009), entre
otros.
La industria de servicios está establecida por sus
propias características, que la diferencian de la fabricación. En consecuencia,
la aplicación de los principios Lean, que se deriva de una base de fabricación
de productos, a las empresas de servicios abarca nuevas limitaciones y plantea
nuevos desafíos. Las características distintivas clave de los servicios se
pueden resumir en (Canel, et al., 200; Arfmann & Topolansky, 2014):
1. Inseparabilidad.
Como la mayoría de los servicios requieren producción y consumo simultáneos, el
cliente participa activamente en el proceso de producción.
2. Intangibilidad.
Un atributo que se refiere a la imposibilidad de capturar un servicio de la
misma manera en que se pueden detectar los bienes.
3. Perecibilidad.
Define la incapacidad para almacenar servicios, lo que conduce a una mayor
precaución ante la fluctuación de la demanda.
4. Variabilidad.
Esto define la singularidad subyacente a cada evento y la falta de coherencia
resultante al proporcionar un servicio. Como mencionó Canel et. al (2000)
"la calidad de un servicio puede variar de un proveedor a otro, de un
cliente a otro y de un día a otro".
Por lo tanto, para lograr una transformación Lean
exitosa en un entorno de servicio, deben tenerse en cuenta estas
características distintivas y las posibles inconsistencias teóricas planteadas.
Según lo expresado por los autores Arfmann y Topolansky (2014), es una falacia
suponer que un modelo completamente desarrollado para el sector manufacturero
se puede aplicar y trabajar en servicios, un ajuste que se requiere.
En la fabricación, el paradigma Lean ya es una
práctica de gestión bien establecida y muy aclamada. Pero en lo que respecta a
su expansión a nuevas áreas difíciles como servicios, investigaciones y
aplicaciones exitosas que proporcionan marcos específicos, prácticos e
integrados que abordan adecuadamente sus atributos, son aún escasos (Leite
& Viera, 2015; Suárez-Barraza, et al., 2009). Mientras que algunas
compañías de servicios experimentan transformaciones Lean exitosas, otras
exhiben esfuerzos fragmentados y, en consecuencia, no logran los resultados
esperados. Lo que sugiere que los factores clave para el éxito en esta área
residen en el enfoque estratégico adoptado en un escenario específico.
3. Lean Banking
En la banca, como en otras áreas, el objetivo
principal del negocio es lograr operaciones rentables y satisfacer las expectativas
de los clientes al tiempo que proporciona servicios eficientes, confiables y
asequibles. Estos últimos años, esta industria ha sido notoria por las
sucesivas enmiendas impulsadas por múltiples fuerzas de cambio. Los principales
impulsores de este cambio están interrelacionados y se pueden resumir en:
1.
La
globalización. Lo que se refiere a la creciente integración de los mercados
financieros internacionales y la consiguiente necesidad de los bancos de
expandir sus operaciones, sucursales físicas y subsidiarias a países
extranjeros (Cetorelli y Goldberg, 2012).
2.
La
desregulación. El proceso gradual de reducción de la regulación que tiene
efectos en la actividad bancaria y el desempeño económico.
3. Universalización.
Con respecto a la liberalización económica, la globalización y la desregulación
financiera, la competitividad en el sector financiero ha aumentado
significativamente (Zafar, 2012). Como consecuencia, los bancos están ampliando
cada vez más su gama de servicios financieros ofrecidos para mantener su
posición competitiva y participación de mercado (Zafar, 2012).
4.
La
innovación. Para cumplir con las expectativas cambiantes de los clientes,
consolidar su ventaja competitiva y aprovechar las oportunidades creadas por
las mejoras e innovaciones tecnológicas, los bancos han realizado esfuerzos
constantes para innovar sus productos y servicios (Akhisar, et al., 2015).
5.
Concentración.
En muchos países, durante los últimos años, ha habido un aumento en la
concentración dentro de la industria bancaria que tiene implicaciones en sus
actividades (Santillán-Salgado, 2011).
Además, la recesión económica experimentada en todo
el mundo desde 2008 afectó a esta industria y planteó nuevos cambios y
desafíos, como la falta de confianza de los clientes y la generación de nuevas
acciones regulatorias.
Con respecto al entorno cambiante, los bancos se
dedican cada vez más a dar forma a su negocio y buscar nuevas estrategias para
hacer frente a los nuevos desafíos que surgen. Como una práctica conocida por
promover la excelencia operativa y proporcionar grandes beneficios sin incurrir
en grandes inversiones, la metodología Lean se ha percibido cada vez más como
una solución adecuada para satisfacer las necesidades de los bancos. El
despliegue de herramientas y conceptos Lean en el entorno bancario dio lugar al
término Lean Banking.
Según lo citado por Hatzakis et al. (2010)
"los servicios representan una gran categoría que abarca empresas tan
diversas como establecimientos minoristas, empresas de transporte, (...) bienes
raíces y atención médica". Esta amplia variedad obliga a un enfoque
personalizado para satisfacer las necesidades de cada tipo de empresas de
servicios. Por ejemplo, los bancos como otras compañías de servicios
financieros se ocupan principalmente de transacciones financieras que originan
y facilitan (Hatzakis, et al., 2010), pero incluso entre ellas hay
particularidades que deben abordarse adecuadamente. Los servicios bancarios se
distinguen ampliamente por su alto volumen y heterogeneidad de clientes, las
relaciones contractuales a largo plazo entre clientes y empresas (Hatzakis, et
al., 2010), la mentalidad de silo, la descentralización de actividades en la
parte frontal y posterior y el alto grado de empleados. Independencia en la
toma de decisiones.
Estas características bancarias distintivas, junto
con la naturaleza de los servicios compartidos mencionados en la sección 2,
pueden imponer nuevos desafíos en la implementación Lean.
Los silos de la organización, por ejemplo, cuando
se combinan con actividades descentralizadas y la cantidad de especialistas
requeridos para ciertas operaciones bancarias contribuyen a una mayor
complejidad en la coordinación de las actividades de procesos y, por lo tanto,
interrumpen el logro del flujo continuo que debería tener una empresa Lean. La
mentalidad de silo también inhibe la percepción de una organización como un
todo. Cada departamento o función se enfoca exclusivamente en minimizar el
desperdicio directamente relacionado con los productos que producen, subestimando
la verdadera dimensión del desperdicio en la perspectiva de los clientes. En lo
que respecta a su naturaleza, los bancos también son conocidos por su falta de
estandarización (Alsmadi, et al., 2012), una herramienta clave en la
administración Lean (Machado y Leitner, 2010).
Otro objetivo fundamental de esta metodología es
eliminar el desperdicio, las actividades sin valor agregado, también llamadas
muda, en japonés. Las posibles mudas identificadas en este tipo de servicios
pueden deberse a la falta de procedimientos estandarizados, brindando a los
clientes más opciones que las valoradas, con puntos de aprobación múltiples e
innecesarios, tiempo de inactividad de los sistemas de información y tiempo de
espera de información o aprobación, entre otros. La intangibilidad de los
servicios afecta la percepción, la medición y, por tanto, la reducción de estas
ineficiencias. Toyota desarrolló un modelo, llamado “House of TPS”, que
representa gráficamente la combinación de conceptos Lean para lograr un sistema
realmente Lean. La representación es intrínseca de que, como sistema interno,
un sistema Lean es tan fuerte como su parte más débil (Liker & Morgan,
2006), lo que refuerza la importancia de cada elemento y logra un efecto
sinérgico entre ellos para una implementación Lean exitosa. No reconocer este
hecho e insistir en una visión o comprensión limitada de la administración Lean
es una de las principales causas de los esfuerzos fallidos (Losonci, et al.,
2011).
Las diferencias en comparación con la fabricación
significan que hay una complejidad significativa al tratar de transponer estos
conceptos y herramientas a un entorno bancario. Dispuestos a replicar el éxito
experimentado en la fabricación, varios investigadores han estado tratando de
comprender el valor o el propósito de cada concepto o herramienta Lean en los
servicios. Según una investigación realizada por Leite et al. (2015) las cuatro
herramientas más utilizadas y adaptadas y aplicadas al servicio Lean son:
- Mapeo
de flujo de valor (VSM),
- Balanceo
de producción (heijunka),
- Justo
a tiempo (JIT), y
- Estandarización
5S.
VSM es una herramienta visual que admite la
identificación de desechos al mejorar la comprensión del flujo de trabajo, Heijunka
permite la supresión de la variación de la carga de trabajo y, por lo tanto,
promueve una mayor estabilidad, JIT es una filosofía que busca eliminar el
desperdicio y, finalmente, la estandarización 5S es un método de organización
en el lugar de trabajo.
Múltiples bancos internacionales como BNP Paribas y
Bank of America han aplicado conceptos y herramientas Lean a sus operaciones.
Una revisión de la literatura destacó los siguientes beneficios de este tipo de
implementaciones lean (Văduva, 2011; Lasater Institute, 2008; Accenture, 2010):
- Reducciones de tiempo de entrega;
- Mayor calidad de los servicios;
- Productividad incrementada;
- Reducción de costo;
- Ganancia de ventaja competitiva;
- Mayor satisfacción del cliente.
Los autores Womack y Jones (1996) describieron
cinco Principios Lean: especificar el valor desde la perspectiva de los
clientes, comprender el flujo de valor, mejorar el flujo, producir basándose en
la atracción de los clientes y esforzarse por lograr la perfección. Teniendo en
cuenta esos principios, características bancarias y reflexiones de múltiples
estudios de investigación (Losonci, et al., 2011; Leyer & Moormann, 2014;
Christodoulou, 2008; Vyas, et al., 2015), los factores críticos de éxito para
una inclinación holística La implementación bancaria se puede resumir de la
siguiente manera:
- Segmentación y enfoque del cliente;
- Identificación de drivers de valor;
- Diagnóstico y análisis del estado actual de las
empresas.
- Definición de una visión y objetivos
compartidos;
- Elevar la conciencia y la conciencia;
Empoderamiento y capacitación de los empleados;
- Compromiso de la alta dirección;
- Implementación gradual;
- Medir el éxito y compartir los resultados;
- Creando una cultura Lean.
4. Metodología
Además de la revisión de la literatura, el presente
documento se desarrolló sobre la base de un caso de estudio, un método de
investigación con prominencia creciente en el campo de la educación y las
ciencias sociales. Según lo citado por Ying (2009), esta metodología
"permite que una investigación conserve características holísticas y
significativas de los eventos de la vida real", ya que intenta
comprenderlos, explorarlos o describirlos. Un estudio explicativo investiga un
mayor conocimiento sobre un fenómeno particular para sustentar una teoría, un
estudio exploratorio tiene como objetivo identificar los vínculos ocasionales
entre los factores que contribuyen a la ocurrencia de ciertos eventos y,
finalmente, un estudio descriptivo proporciona una representación precisa del
fenómeno que se está estudiando (Meirinhos & Osório, 2010).
El estudio de caso realizado en el desarrollo de
este documento fue tanto descriptivo como exploratorio. Teniendo en cuenta la
falta de ejemplos prácticos y el escaso conocimiento de la banca Lean, es
importante no solo proporcionar una descripción que pueda servir de base para
otras implementaciones de la banca Lean, sino también realizar un análisis
crítico para ayudar a desarrollar y fortalecer la teoría.
5. Estudio de caso
El estudio de caso en esta investigación es un
proyecto práctico para simplificar y mejorar el rendimiento operacional de un
proceso de banca central. La compañía de casos es uno de los bancos portugueses
más grandes, que tiene más de 2 millones de clientes.
Al ofrecer una amplia gama de productos y servicios
bancarios y financieros, el banco no solo ha consolidado su posición en
Portugal, sino que también es una institución de referencia en otros países.
Durante muchos años, el banco siguió siendo rentable y reveló una tendencia
positiva de crecimiento en los mercados en los que opera. Sin embargo, el
estallido de la crisis financiera mundial planteó nuevas adversidades, como la
pérdida de confianza de los clientes y la reducción de los márgenes de beneficio.
Como resultado, el banco tuvo que recapitalizarse y, en contrapartida, se vio
obligado a cumplir un estricto plan de reestructuración. Más que nunca, se
presionó a la institución para que revisara su modelo operativo con el fin de
agilizar sus procesos y lograr una reducción de costos efectiva sin comprometer
su ventaja competitiva. En este escenario, Lean se percibió como una de las
estrategias de gestión capaces de ayudar al banco a prosperar.
Los pasos que el equipo del proyecto tomó antes de
la implementación lean fueron los siguientes:
1.
Procesos de priorización;
2.
Selección de agentes de cambio (empleados del
banco);
3. Análisis del proceso preliminar (a través de un
recorrido por Gemba e investigación documental).
Después de estos pasos se identificaron las
oportunidades de mejora y la propuesta de soluciones adecuadas. Finalmente,
hubo una selección final de las soluciones a implementar, manejadas por la alta
dirección. A lo largo de todo el enfoque hubo una activa participación de los
empleados del banco de diferentes departamentos y el apoyo de la alta gerencia.
Con el objetivo de mejorar un proceso que
proporcionaría un impacto positivo y significativo en el banco, la priorización
de los procesos se basó en los resultados de una encuesta que consultó a los
empleados de la oficina principal sobre los procesos más críticos. Estos
empleados tenían que elegir hasta tres procesos que, en su perspectiva, tenían
mayores oportunidades de mejoras adicionales. Como se muestra en la figura 1,
se destacaron claramente dos procesos, los procesos de apertura y mantenimiento
de la cuenta. No obstante, en el presente estudio el enfoque se mantendrá en
este último.
El mantenimiento de la cuenta del cliente es una de
las operaciones bancarias que fomenta el establecimiento de una relación a
largo plazo entre el banco y el cliente. Abarca todos los cambios que un
cliente puede desear o está obligado a realizar para administrar su cuenta
bancaria a su voluntad. El proceso requiere la coordinación entre los empleados
de la oficina central y posterior y se realiza generalmente a través de una
aplicación de software. Sus operaciones incluyen principalmente la recopilación
de documentos del cliente, el escaneo y la indexación, la impresión de documentos
tales como los términos y condiciones y el llenado de formularios. Para
minimizar el riesgo operacional y garantizar la validez de las operaciones,
existen múltiples puntos de validación y aprobación durante todo el proceso.
Al analizar el proceso, el equipo del proyecto
identificó que tenía una tasa de retorno del 28%. Como se presenta en la figura
2, otra investigación reveló que las principales causas fueron la entrada de
datos incompletos o incorrectos y los errores detectados en el escaneo o la indexación
de documentos.
Para un diagnóstico preciso del estado actual del
proceso, el equipo del proyecto también analizó con más detalle la encuesta
realizada y realizó un mapeo de la cadena de valor que involucra directamente a
los empleados.
Además de respaldar la selección del proceso con
mayor margen de mejora desde la perspectiva de los empleados, la encuesta
realizada también permitió identificar sus principales factores de
ineficiencia, ya que también se pidió a cada empleado que justificara su
selección. Los argumentos planteados fueron analizados en detalle y
clasificados en cinco categorías principales. La Figura 3 ilustra el porcentaje
de cada factor mencionado en todas las respuestas.
Para el mapeo de la cadena de valor, el proceso se
dividió en dos subprocesos, el mantenimiento de los datos del cliente y el
mantenimiento de los detalles de la cuenta del cliente. En las figuras 4 y 5 se
presentan los mapas de flujo de valor simplificado obtenidos para cada
subproceso.
Estas representaciones detalladas permitieron la
identificación de varias oportunidades de mejora. Teniendo en cuenta estas y
otras oportunidades identificadas en las diferentes etapas de diagnóstico y
análisis, se creó un diagrama Ishikawa, como se muestra en la figura 6.
Las oportunidades de mejora se sistematizaron en
cinco categorías y para cada una se definieron múltiples soluciones que se
resumen a continuación:
1.
Métodos
de trabajo. Para enfrentar la falta de métodos de trabajo consistentes y
estandarizados, se propusieron múltiples plantillas, listas de verificación y
el establecimiento de las mejores prácticas a seguir.
2.
La
tecnología. Para llevar a cabo cierta operación el proceso mostró falta de
apoyo tecnológico adecuado. Como resultado, era mucho más lento y propenso a
errores de lo que podría ser. Las soluciones propuestas a este respecto fueron
adaptar las tecnologías relevantes que ya se utilizan en otros procesos y
desarrollar la aplicación de software utilizada, con el objetivo de agregar
nuevas funcionalidades que permitan un mejor monitoreo de procesos, automatizar
ciertas tareas de llenado de formularios y minimizar errores.
3.
La
burocracia. Con respecto a la burocracia detectada en este proceso, es
importante distinguir las formalidades utilizadas en exceso y las que son
esenciales, para minimizar el riesgo operacional, por ejemplo. Después de un
análisis exhaustivo, hubo una propuesta para eliminar todos los puntos de
validación y aprobación considerados prescindibles y mantener al mínimo todos
los procedimientos administrativos.
4.
La
innovación. Teniendo en cuenta la creciente competitividad del mercado y el
surgimiento de soluciones innovadoras, es fundamental mantenerse al día con las
nuevas tendencias y encontrar nuevas formas de hacer negocios al mismo tiempo
que se siguen satisfaciendo las necesidades y deseos de los clientes en
evolución, a fin de preservar la ventaja competitiva. En este escenario, la
solución propuesta fue un mayor uso de los canales en línea para realizar gran
parte del proceso. También se propuso la incorporación de dispositivos modernos
para capturar imágenes y así permitir la eliminación de tareas de escaneo.
5.
Calidad.
Con respecto a la promoción de una mayor calidad en todas las operaciones y la
consiguiente reducción de la tasa de retorno, se pueden aplicar varias
soluciones mencionadas anteriormente, especialmente el establecimiento de los
mejores métodos de trabajo y la recurrencia a la tecnología para minimizar los
errores.
Con esta
implementación de las soluciones propuestas, se espera que el tiempo de
procesamiento y la tasa de retorno del proceso disminuyan y la eficiencia
debería aumentar significativamente. En la figura 7, el potencial máximo
estimado, en términos de reducción de FTE (equivalente a tiempo completo), con
este enfoque basado en el método Lean presentado:
Actualmente, después de implementar ganancias
rápidas exclusivamente, que representan el 30% de todas las soluciones
propuestas, el banco ya ha logrado una reducción del 25% de los resultados
ajustados estimados.
6. Conclusiones
El presente documento se ha desarrollado para
discutir la aplicación de conceptos y herramientas Lean en un entorno bancario
real. El estudio de caso realizado incluyó el diseño de un enfoque Lean
ajustado y adecuado a la realidad de uno de los bancos portugueses más grandes.
El enfoque diseñado se basó en múltiples factores críticos de éxito
identificados en la revisión de la literatura, como el diagnóstico del estado
actual, el empoderamiento de los empleados, el compromiso de la alta gerencia y
la implementación gradual, pero no contempló completamente a los demás. Los
principales conceptos Lean que guiaron el enfoque fueron la minimización del
desperdicio, la estandarización del trabajo, el trabajo en equipo y el flujo
continuo. En cuanto a las herramientas Lean empleadas en el mapeo de la cadena
de valor, se debe resaltar la caminata de Gemba y la lluvia de ideas.
Los hallazgos del estudio realizado revelaron que
un enfoque basado en Lean tiene potencial para promover una mayor eficiencia
operativa de un proceso bancario, sin embargo, no es suficiente para lograr una
verdadera empresa lean. Actualmente, después de una implementación parcial de
las soluciones propuestas dentro del proyecto lean realizado, el banco ha
experimentado varios beneficios en el proceso analizado y mejorado. Sin
embargo, el enfoque utilizado no fue holístico, lo que significa que no se creó
una cultura magra en el banco y que otras áreas se mantuvieron exactamente
iguales. Al continuar difundiendo las prácticas lean en todo el banco, los
resultados experimentados ganan un mayor impulso y se puede crear más valor
para los clientes.
Los
7 desperdicios del sector bancario: Lean Banking
Hay datos irrefutables: los bancos que han apostado
por el Sistema Lean en sus procesos han recortado costes hasta un 30% y tiempos
de entrega y errores hasta un 80%.
Taichii Ohno identificó 7 desperdicios aplicables a
cualquier proceso. Vamos a ver en banca cómo serían estos desperdicios:
1. Esperas: Procesos que necesitan de
autorización. Información que no llega. Operaciones que se retrasan no
cumpliendo plazos. Al final el perjudicado siempre es el cliente.
2. Movimiento: Siéntese en una banquita
cómoda en cualquier entidad bancaria, observe: al personal del banco con
papeles en la mano que van y vienen. Búsqueda de documentos en impresoras
alejadas. Personal en ventanilla que sale para buscar algún formulario, etc.
3. Defectos: ¿Qué ocurre si cumplimentamos
mal un formulario? Cuando se revisa (pasado un tiempo), alguien detecta el
error confirmándolo y luego hay que corregirlo. Esto es un “defecto en el
proceso”. Si cuando un cliente entrega la documentación se revisa en el momento
y se identifican posibles errores, evitamos ese “retrabajo”.
4. Sobreprocesos: Duplicar alguna
actividad o bien que por costumbre o rutina no se haya mejorado algún proceso.
Quizás si el cliente quiere una información somera sobre algún producto, no hay
que realizar una presentación con gráficos y fotos de colores. La idea es
optimizar el tiempo y los recursos y no hacer de un proceso simple algo largo
en el tiempo innecesariamente.
5. Inventarios: Acumulación de papel,
productos que son obsoletos pero que las organizaciones no se deshacen de ello.
Es decir, exceso de materia prima. En un banco te pueden ofrecer un producto,
enseñarte un díptico y darse cuenta a los 15 minutos que es antiguo; que ya hay
un producto novedoso y que existe un díptico con la información más actualizada
(y que no teníamos a mano). Un mal inventario puede dar lugar también a
errores.
6. Sobreproducción: Se hace una campaña de
un nuevo producto y se le ofrece a todo el mundo indiscriminadamente. Una
campaña bien diseñada y yendo al perfil adecuado de cliente aumentaría la probabilidad
de éxito y no “desgastaría” con llamadas innecesarias a clientes no
potenciales.
7. Habilidades personales: Las personas
son recursos que no se utilizan convenientemente. Seguro que muchos empleados
de banca podrían aportar mucho en los procesos y proponer mejoras. No
aprovechar la experiencia del equipo para identificar, informar y resolver
procesos llenos de desperdicios, es un desperdicio en sí mismo.
¿Qué ocurriría si un banco fuera Lean?
•
Mejoraría su rentabilidad al aumentar su
productividad y reducir costes
•
Aumentarían los ingresos por tener más recursos
y tiempo para realizar acciones comerciales y venta de productos
•
Se reducirían los errores y los tiempos de
respuesta al cliente
•
Al estandarizar los procesos se aceleran las
gestiones y se reduciría el riesgo en las operaciones
•
Tendrían clientes bien atendidos y satisfechos
creando ese vínculo de fidelización y que al final contribuye a captar nuevos
clientes
Estos fallos o carencias en la banca que no es Lean
se ve de manera clara en situaciones de fusiones o absorciones entre entidades
bancarias; si tuvieran procesos bien definidos, estandarizados y robustos, el
tránsito sería más llevadero para la organización de forma global y para el
equipo humano que trabajaría con mayor soltura. Sin duda la rentabilidad de la
banca hoy en día va a depender de un sistema de Mejora Continua sin él no
innovarán ni ganarán una mayor participación en el mercado.
por LeanSis Productividad / Lean Magazine
a. Costos de Fallas Internas (IFC): IFC = Costos de desperdicios + Costos de reprocesamiento.
